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Nous avons besoin de nouvelles compétences

Dans le monde du travail moderne, nous travaillons de plus en plus de manière mobile et flexible. Nous devons acquérir de nouvelles compétences spécifiques pour que cette évolution reste à notre avantage. Lesquelles ? Prof. Dr Harmut Schulze, responsable de l’institut de recherche et développement de la coopération à la Haute-école du Nord-Ouest nous le révèle.

Monsieur Schulze, où travaillez-vous ?

30 à 40 % de mon temps de travail, je le passe dans nos bureaux à la Haute-école. Nous avons différents espaces de travail que j’utilise en fonction de mon activité et de mon humeur.

Dites-moi en plus sur ces espaces…

Nous avons un bureau multi-espaces. Nos collaborateurs ont différentes places de travail et zones à choix. Il y a une zone pour travailler au calme et se concentrer. Il y a une « regular zone » dans laquelle on peut discuter entre nous ou téléphoner. C’est l’une de mes zones préférées, car je peux également y échanger avec les autres. Pour de longues discussions téléphoniques, nous nous rendons plutôt dans l’espace téléphone afin de ne pas déranger les collègues. Il y a aussi une zone de rencontre sociale et une zone pour travailler sur des projets communs (zone coworking) ainsi que différentes salles de réunion.

Lorsque vous travaillez à l’extérieur de la Haute-école où le faites-vous ?

Je fais régulièrement du home office, souvent le lundi. Ce jour-là, je cuisine le repas de midi pour nos enfants et j’utilise le matin et l’après-midi pour travailler sans être dérangé. Je travaille aussi volontiers dans le train, car j’arrive bien à me concentrer lorsque je voyage. Cette situation n’est pas rare, car je me déplace souvent pour aller chez mes clients ou pour des projets. Mon lieu de travail est principalement déterminé par mon agenda.

Où travaillez-vous le plus volontiers ?

Cela dépend fortement de la tâche à réaliser et de mon humeur. Je travaille volontiers à la Haute-école et la considère comme mon lieu de travail principal. A la maison, j’exécute plutôt des tâches conceptuelles. Il m’est toutefois déjà arrivé que je n’arrive plus à me concentrer à la maison et de me rendre au bureau et inversement. La possibilité de choisir le lieu idéal, c’est l’idéal pour moi.

On peut donc travailler partout…

Je trouve qu’on vit une époque fortement axée sur le fait de produire des résultats. Par là nous négligeons le fait qu’un mode, une façon de travailler, associatif et réflexif est aussi important, comme le fait de réfléchir à de nouvelles idées. Nous avons aussi besoin d’espaces dans lesquels nous pouvons réfléchir et laisser vagabonder notre esprit. Personnellement, je travaille volontiers occasionnellement dans un café ou dans un lieu animé. En fait, dans ces lieux, on ne souhaite pas s’entretenir avec d’autres personnes, mais on apprécie d’avoir des gens autour de nous. Des espaces où il est facile d’entrer en discussion avec d’autres personnes sont en outre nécessaires. Je considère l’échange entre personnes comme une ressource importante qui vient à manquer, car nous sommes de plus en plus occupés avec des machines et nous communiquons désormais avec elles.

Quels espaces ne sont pas adaptés au travail ?

Les espaces non adaptés sont ceux bruyants ou dans lesquels nous sommes souvent et fortement déconcentré. En outre, il n’est pas possible de bien se retrouver dans un flux de travail partout. Il est également pesant d’être dans un lieu où l’on se sent déranger ou dans lequel on ne peut pas bien se concentrer, ne pas changer de places de travail, ne pas se déplacer. C’est difficilement supportable et ceci peut avoir des répercussions sur notre santé. C’est pourquoi les grands espaces de bureaux, dit open spaces, sans d’autres zones de travail se sont révélés problématiques. On est contraint de réaliser toutes nos tâches, y compris téléphoner, à la même place de travail fixe. Selon notre expérience, les open spaces ne fonctionnent que lorsqu’ils sont organisés en différentes zones, comme nous l’avons fait dans nos locaux à Olten.

Comment votre bureau multi-espaces est-il organisé ?

Jusqu’à notre secrétaire, plus personne n’a de bureau fixe chez nous. Même notre directrice a abandonné son bureau et s’assied maintenant avec tout le monde dans l’espace.

Comment le fait de ne plus avoir de place de travail attribuée a-t-il été accepté par les collaborateurs ?

Naturellement, cela a été un processus de s’en séparer. Personnellement, j’ai constaté que cela ne pouvait fonctionner qu’à condition que les personnes concernées réalisent qu’elles y gagnaient réellement quelque chose. Au premier regard, on a certes moins de places comme par exemple dans un bureau à deux, mais on gagne de nouvelles zones telles que les zones créatives et de repos que l’on peut utiliser en alternance. Pouvoir choisir le lieu idéal en fonction des tâches à effectuer et de son humeur apporte de la valeur à cette organisation.

Quelles compétences spatiales les actifs ont-ils besoin pour travailler dans un monde flexible et numérisé ?

En raison de la numérisation et de l’augmentation des activités de services, de nouvelles exigences nous sont imposées. Le travail devient plus exigeant, plus cognitif, plus intellectuel, mais également plus varié. Nous devons plus souvent analyser, rechercher, exploiter des données, condenser et présenter. De ce fait, une compétence essentielle est la capacité de pouvoir réfléchir à l’endroit idéal pour réaliser au mieux une tâche déterminée. C’est ce que nous appelons la compétence spatiale : pouvoir choisir le lieu idéal pour chaque activité. Nous devons également nous demander ce que nous nécessitons de notre environnement social. Est-ce que je veux travailler totalement seul ou parmi d’autres personnes, tout en n’étant pas dérangé, par exemple dans un café ? En outre, nous devons être capable de décider jusqu’où et quand nous voulons intégrer les sphères de travail et privée et quand les séparer. On doit aussi pouvoir décider à quel moment nous voulons être joignable et quand non. On peut résumer toutes ces compétences sous le concept d’auto-gestion.

Nous nécessitons donc beaucoup de nouvelles compétences…

De plus, pour moi, une chose très importante est celle de réapprendre à se plonger dans un travail, sans par exemple se laisser déranger par notre natel. C’est ce qu’on appelle dans le jargon professionnel le « deep work ». Le problème est qu’aujourd’hui on est souvent distrait. Nous devons avoir la compétence de décider si l’on se laisse distraire ou si l’on se plonge dans le travail.

Ceci est toutefois conditionné au fait qu’on est de l’autonomie. Sinon c’est comme si l’on nous l’imposait.

Exactement, l’autonomie est une ressource importante. Par exemple, lorsqu’on travaille plus longtemps ou on est joignable à la maison volontairement, on accepte mieux la situation que si elle nous est imposée.

Où peut-on acquérir les nouvelles compétences nécessaires ?

Nous avons développé un CAS « Psychologie du travail flexible et agile » que nous proposons depuis peu. Je pense aussi que le travail et l’apprentissage autonome devraient déjà être transmis à l’école.

Avec le paysage didactique et le plan d’apprentissage 21 (Lehrplan 21) ceci est déjà mis en œuvre.

Exactement, je trouve cela super.

Quelles compétences les dirigeants ont-ils besoin ?

Eux aussi ont besoin de nouvelles compétences. Durant les cinq dernières années, plusieurs recherches ont été faites sur l’apport nécessaire des dirigeants pour la transformation numérique. Un point essentiel est de réussir à maintenir un contact raisonnbable avec ses collaborateurs, également avec ceux n’étant pas physiquement présent. Ce n’est pas banal. Des outils de collaboration ou Messenger peuvent ici être utiles.

Ces contacts fonctionnent-ils aussi lorsqu’ils ne se produisent que via ces outils et que l’on ne se voit jamais ?

La question est de savoir si l’on peut également créer de la proximité via des canaux de communication virtuelle. Je ne veux pas l’exclure, malgré tout, je trouve important que l’on se rencontre de manière physique. Il est également important de développer un esprit d’équipe. Dans les open spaces, un autre aspect à considérer est, lorsque le chef se trouve au milieux de tout le monde, la gestion de la proximité et de la distance. Les deux doivent pouvoir bien être équilibrés.

A quel point de nouveaux modèles de gestion sont-ils nécessaires ?

Ce que l’on peut certainement dire est que les anciens modèle de gestion basé sur le principe « ordonner et contrôler » ne sont plus très bien adaptés. Les nouveaux modèles de gestion vont plutôt dans le sens de l’autogestion. Les dirigeants ont un rôle de coach ou de conseiller. Le partage de la responsabilité est un point important – les dirigeants doivent toutefois continuer à assumer des responsabilités.

Quel impact a le travail flexible et mobile au niveau psychologique ?

Un aspect très important est l’autonomie. Lorsque je peux déterminer moi-même où, quand et comment je travaille, je vis le travail flexible et mobile plutôt comme un enrichissement. Lorsqu’il m’est imposé, il est considéré comme une charge. Au niveau de la psychologie de la santé, on parle de ressource ou de mise à contribution. Finalement, cela dépend de quel type de personne nous sommes, où nous travaillons volontiers et ce qui nous motive. Une même chose n’est pas forcément bien pour tout le monde.

Quelles sont les conséquences psychologiques lorsque l’adaptation ne fonctionne pas ?

Un problème général et croissant est ce que nous appelons la crise de gratification, c’est-à-dire que la reconnaissance pour le travail fourni reste clairement moins importante que l’effort fourni. Ceci se produit plus en cas de présence physique moindre, car on reçoit beaucoup moins en retour en comparaison à quelqu’un que l’on voit travailler dur et longtemps. Une telle incompréhension peut conduire à des troubles psychologiques, à de l’épuisement et même au burn out.

Comment peut-on remédier à ce problème ?

En plus de la valorisation et de la reconnaissance, il est important d’en parler dans l’équipe. Auparavant, on avait une équipe de travail qui fonctionnait comme une communauté de destins. Le soutien social constitue une ressource importante. Lorsqu’on travaille de façon très flexible et mobile, celle-ci pâtit, car l’on voit beaucoup moins les collègues. C’est pourquoi il faut que les ressources sociales soient à nouveau renforcées. Le « Deep work » n’est pas seulement requis pour les collaborateurs individuellement, mais aussi pour les équipes.

Lorsqu’on travaille toujours dans un autre lieu et qu’on n’a même plus de propre bureau, comme arrive-t-on malgré tout à nous sentir bien et à l’abri ?

Pour y arriver, on peut par exemple intégrer les collaborateurs lors de la conceptualisation de l’environnement de travail. Lorsqu’ils peuvent faire part de leurs exigences, les environnements sont ensuite de meilleure qualité, ce qui conduit à un engagement plus élevé des employés envers l’organisation.

Nous sommes désormais joignables en tout temps et partout. Le travail et les loisirs s’entremêlent de plus en plus. Comment pouvons-nous nous empêcher de nous exploiter nous-même et d’avoir des problèmes ?

Organiser un nombre important de tâches de diverses sphères de vie est pour beaucoup de personnes au départ difficile. C’est un processus d’apprentissage. Je pense que réussir à accorder attention particulière à quelque chose que ce soit au niveau privé ou durant le travail deviendra une qualité importante. Si l’on parle de « deep work », alors on doit aussi parler de « deep family » ou « deep privacy ».

De votre point de vue quelle est la balance idéal : combien de bureau, d’home office, de coworking et d’autres espaces de travail ?

La balance juste est évidemment individuelle. Des études ont toutefois montré que le travail flexible et mobile dans des proportions extrêmes sur le long terme, par exemple devoir penduler les cinq jours de la semaine entre différents lieux et places de travail, apparaît comme une charge. Une proportion moyenne, c’est-à-dire deux jours à l’extérieur et entre deux et trois sur place est à prendre comme référence.

Quels sont les défis futurs les plus importants ?

Je pense que le travail flexible et mobile se stabilisera. Nous observons toutefois maintenant que la présence physique devient un bien rare. Ce bien rare doit être bien organisé dans un monde où l’on travaille de plus en plus avec des machines.

Interview : Hansjörg Schmid

Mercredi, 17. Avr. 2019

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Professeur Dr Hartmut Schulze est psychologue du travail et dirige l’institut de recherche et développement de la coopération à la Haute-école du Nord-Ouest. Il est également membre de la direction de la Haut-école de psychologique appliquée dans cette même institution.