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Le magazine en ligne d’Employés Suisse

Weleda a élaboré son propre modèle de gestion collégiale

« Le chef ne sait pas d’office ce qui est mieux. »

Le fabricant de cosmétiques naturels Weleda existe depuis 1921. L’entreprise est devenue une organisation autonome collégiale afin de se maintenir en forme à l’avenir, une transformation telle une éclosion quasi naturelle.

Un peu caché dans la zone industrielle sobre d’Arlesheim se trouve le siège principal du fabricant de cosmétiques et remèdes naturels Weleda. En fait, on l’aurait plutôt vu au milieu d’un jardin d’Eden, il y a tout de même un jardin idyllique et un parc naturel « la Lande de Reinach » à côté des bâtiments, En Suisse, tout le monde connaît bien les produits joliment emballés, de qualité et relativement coûteux de cette entreprise que ce soit la lotion de soin parfumée à l’eau de rose ou le sirop pour la toux aux herbes.

Weleda est une marque connue, et pas uniquement en Suisse. « Dans le Brand Relevance Index allemand, nous nous trouvons à la place 21, soit deux rangs avant BMW », indique fièrement Michael Brennen, Chief Financial Officer de Weleda. En compagnie d’Andrea Kurz, Head Human Resources, il explique à l’auteur de cet article pourquoi Weleda a développé un nouveau modèle de gestion, quels sont les fondements et les réflexions à l’origine de ce changement ainsi qu’à quel stade l’entreprise se trouve dans son processus de transformation et lequel elle souhaite atteindre.

S’affranchir des limites

Par le passé, Weleda avait un modèle de gestion classique et hiérarchique. Le conseil d’administration est cependant arrivé à la conclusion qu’il fallait le remplacer par un modèle de gestion collégiale. Il a donné le mandat à la direction d’en développer un. Certes, la direction n’a pas décidé ce changement, l’enthousiasme de Michael Brenner, membre de la direction montre toutefois que c’est une très bonne idée. « Nous avons vu que nous avions attend nos limites avec un modèle hiérarchique », déclare-t-il et ajoute que la direction s’est également penchée sur les raisons d’introduire un nouveau modèle. « C’est seulement en sachant pourquoi on le fait qu’il est possible de répondre au quoi et comment », Michael Brenner en est convaincu.

Trois principales raisons sont ressorties de leurs réflexions. Premièrement, après la lecture de l’ouvrage « Reinventing Organizations » de Frederic Laloux (cf. Apunto 2/2018), ils auraient vu qu’un tel modèle existait déjà et fonctionnait. Deuxièmement, il est ainsi possible de venir plus flexible, plus agile, plus rapide et de mieux se focaliser sur les clients. Troisièmement, les collaborateurs souhaitent ce changement. Weleda a donc considéré qu’un modèle de gestion moderne était de toute évidence nécessaire pour se maintenir en forme à l’avenir, confirme Michael Brenner. Bien que Weleda ait créé les cosmétiques naturels, l’entreprise s’est retrouvée face à une concurrence accrue, surtout ces dernières années.

Cinq principes pour s’orienter

« Nous ne savons pas encore à quoi ressemblera notre modèle de gestion », déclare Andrea Kurz, responsable des ressources humaines. « Ce que nous savons toutefois, c’est que nous avons ouvert la voie à une gestion collégiale ». Andrea Kurz préfère toutefois parler d’une « nouvelle forme de collaboration », car cela ne concerne pas uniquement les cadres dirigeants. « Nous évoluons vers une organisation autonome collégiale, vers une prise de responsabilité par de nombreuses personnes », explique-t-elle.

« Nous nous orientons à cinq principes pour la gestion où les personnes et la finalité de l’entreprise priment », c’est ainsi que Michael Brenner explique le cadre de référence. Ces principes sont : le sens, l’autorité et le pouvoir partagés, l’apprentissage orienté vers le développement, la collaboration déterminée par chacun et la transparence.

Weleda n’applique pas un modèle déjà présenté dans un livre, mais elle développe son propre modèle. A cette fin, la direction s’appuie entre autres sur le livre susmentionné de Frederic Laloux, mais aussi sur l’ouvrage « Das kollegial geführe Unternehmen » de Bernd Oestereich (seulement disponible en allemand). Weleda n’est pas une entreprise anthroposophique, mais elle s’inspire de l’anthroposophie, déclare Michael Brenner. Dans l’optique de l’anthroposophie, elle a de manière naturelle alignée son modèle d’organisation sur l’organisme social et les êtres humains. « C’est adéquat, on l’a démontré », ajoute Michael Brenner.

Mettre en application en expérimentant

Le nouveau modèle de gestion n’a pas été introduit avec une planification précise chez Weleda. « Nous avons commencé au premier trimestre 2018 avec cinq expériences », explique Andrea Kurz. « Nous faisons des tests là où nous avons de toute façon des problèmes de gestion et de collaboration. Nous regardons non seulement si cela nous convient, mais également ce qui ne fonctionne pas. Des expériences menées, nous développons ensuite ce que nous savons possible de mettre en œuvre dans un environnement plus grand ». Des prototypes sont aussi développés. Ces derniers deviennent contraignants. Un mouvement doit en résulter. Sept personnes coordonnent ces expériences. Elles y consacrent 20 % de leur temps de travail et sont également accompagnés par des expertes externes. Michael Berner compte jusqu’à 5 à 10 ans avant la mise en application complète.

Pour l’instant, la responsable des ressources humaines Andrea Kurz n’a pas constaté de désaccords relatif au fait que certains départements étaient gérés selon l’ancienne méthode et d’autres selon la nouvelle. Bien au contraire, les collaborateurs ont un intérêt élevé à participer à l’expérience.

La direction de Weleda participe elle-même à l’expérience. « Tous les changements de processus et les projets d’infrastructure importants mais avec un volume d’investissements inférieurs à deux millions ne sont plus décidés par la direction mais par un comité unique. Dans ce comité, on travaille de manière agile ainsi que par consentement (découvrez en plus sur les décisions prises par consentement à droite de cet article). Nous avons débuté il y a trois ou quatre mois, de nombreux bons projets ont été établis et même parfois déjà mis en œuvre », explique Michael Brenner.

Les chefs ont de nouvelles tâches

Dans les modèles de gestion classiques, ce sont les chefs qui décident, et souvent seuls. Par contre, dans les modèles de gestion collégiales, les collaborateurs décident eux-mêmes dans leurs domaines de responsabilité. Michael Brenner considère ceci comme positif. « Le chef ne sait pas d’office qui est mieux et ce n’est pas lui qui fait toujours le mieux », constate-t-il. Justement, comme ce n’est plus le chef qui donne l’orientation, a le pouvoir, ordonne ce qui doit être appris, détermine la collaboration et a la souveraineté sur l’information, les employés de Weleda s’orientent aux cinq principes susmentionnés.

On ne supprime toutefois pas les chefs, avertit Michael Brenner. De nouveaux rôles leur sont attribués. Un des défis les plus importants sera de savoir quel soutien on peut leur apporter pour qu’ils trouvent leur nouveau rôle. «Leur rôle se rapprochera du coaching, la tâche des dirigeants consistera à montrer les stratégies dans les domaines et les départements, de les faire avancer. Ils seront la personne de contact vers l’extérieur pour un groupe », explique Michael Brenner. Les tâches de gestion doivent également être réparties de manière flexible.

Plus d’agilité et plus de focalisation

Lorsqu’on lui demande si le changement de gestion vers un modèle de gestion collégiale a déjà eu un impact positif sur la performance de l’entreprise, le chef des finances Michael Brenner rit. « Pour moi, une meilleure performance financière n’est pas au premier plan », déclare-t-il. « Ce que nous souhaitons plus est avoir une agilité plus élevée et mieux s’aligner aux besoins des clients ». Il voit clairement que l’entreprise est sur la bonne voie : « Je constate que nous nous focalisons beaucoup mieux sur les objectifs, que, dans les projets, nous sommes trois à cinq fois plus rapides dans la prise de décision et que nous avons une acceptation plus élevée».

Andrea Kurz confirme. Elle a senti une énergie incroyable lors des expériences menées, déclare-t-elle. « Jusqu’à présent, nous n’avons fait que des expériences positives et je ne connais personne qui veut abandonner ou faire différemment », se réjouit-elle. Elle reste toutefois réaliste. « Il faudra du temps, des déceptions et des situations difficiles il y en aura. Un processus de changement sans opposition, cela n’existe pas. »

Une expérience qui doit servir d’exemple

Le modèle de gestion collégiale correspond parfaitement à une entreprise comme Weleda. « Le modèle fonctionne très bien lorsque dans l’entreprise, il existe des valeurs allant plus loin que la maximisation des profits et que les personnes recherchent ces valeurs », déclare Michael Brenner. C’est décisif. Il est également convaincu que ce modèle présente un avantage concurrentiel face à d’autres employeurs.

Pour une entreprise qui s’oriente fortement à des valeurs, il est plus facile d’introduire un modèle de gestion collégiale que pour une autre entreprise. Les valeurs devraient jouer un rôle important dans toutes les entreprises. Par contre, rien ne parle contre le fait d’introduire un tel modèle ou en tout cas en partie dans des entreprises qui sont moins idéalistes que Weleda. Frederic Laloux a montré que ce modèle pouvait également fonctionner dans l’industrie des machines.

L’auteur de cet article s’est laissé convaincre : Weleda traite non seulement les plantes avec soin, mais aussi ses collaborateurs. C’est pourquoi il appréciera encore plus les produits Weleda.

Hansjörg Schmid

Brenner Kurz Weleda

Michael Brenner et Andrea Kurz, membre de la direction de Weleda

Mercredi, 21. Nov. 2018

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Le consentement au lieu du consensus

En règle générale, il existe trois types de prise de décision :

  • Prise de décision autoritaire : le chef dit ce qui doit être fait. Le désavantage : ce n’est pas toujours la meilleure décision.
  • Prise de décision démocratique : la majorité décide ce qui doit être fait. Le désavantage : des aspects importants de la minorité ne sont pas pris en compte dans la prise de décision
  • Consensus : le plus petit dénominateur commun définit ce qui doit être fait. Le désavantage : des discussions sans fin peuvent résulter d’un consensus et au final ce n’est pas forcément la meilleure solution.

La décision par consentement est moins connue et rarement pratiquée. Elle fonctionne ainsi : un collaborateur souhaite prendre une décision dans son domaine de responsabilité, mais au-delà de son rôle. Premièrement, il doit réfléchir quelles sont les personnes impliquées. Celles-ci et éventuellement des experts sur le sujet sont invités. On leur présente la décision. Chacun peut alors poser des questions et faire connaître son opinion. Le preneur de décision doit ensuite réfléchir, s’il maintient ou non sa décision. Si oui, chacune des personnes impliquées doit lui communiquer une éventuelle objection. La décision ne peut par contre pas être révoquée. La personne ayant une objection justifiée doit la formuler, mais doit aussi aider à l’intégrer dans la décision.

A la différence du consensus, on soutient dans le consentement aussi des décisions qu’on ne privilégie pas mais avec lesquelles on peut vivre. Etant donné que dans le consentement, chaque personne prend les décisions dans son domaine de responsabilité de manière autonome, il en résulte une toute autre vision de la responsabilité. En cas de décision par consentement, on est soi-même responsable. Ainsi, on est beaucoup plus prudent, plus consciencieux et plus entrepreneurial lorsqu’il s’agit de prendre une décision.