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Das Online-Magazin der Angestellten Schweiz

Weleda erarbeitet sich ein kollegiales Führungsmodell

„Der Chef weiss es nicht automatisch am besten“

Der Naturkosmetikhersteller Weleda existiert seit 1921. Um fit für die Zukunft zu bleiben, entwickelt sich das Unternehmen hin zur kollegialen Selbstorganisation. Eine quasi natürliche Entfaltung.

Etwas versteckt im nüchternen Industriequartier von Arlesheim befindet sich der Hauptsitz des Herstellers von natürlicher Kosmetik und ebensolchen Arzneien, Weleda. Man hätte ihn vielleicht mitten in einem Garten Eden erwartet, aber immerhin gibt es neben dem Bürogebäude einen idyllischen Schaugarten und ein Naturschutzgebiet, die Reinacher Heide. Jede Schweizerin, jeder Schweizer kennt wohl die hübsch verpackten, hochwertigen und entsprechend teuren Produkte dieses Unternehmens – sei es die fein nach Wildrose duftende Pflegelotion oder der kräuterbasierte Hustensirup.

Weleda ist eine starke Marke, nicht nur in der Schweiz. „Im deutschen Brand-Relevance-Index stehen wir auf Rang 21, zwei Plätze vor BMW“, verkündet stolz Michael Brenner, der Chief Financial Officer von Weleda. Er erklärte dem Schreibenden zusammen mit Andrea Kurz, Head Human Resources, warum Weleda ein neues Führungsmodell entwickelt, was die Grundlagen und Überlegungen dazu sind, wo man aktuell steht und wohin man will.

Grenzen überwinden

Bisher kannte Weleda ein ganz klassisches, hierarchisches Führungsmodell. Der Verwaltungsrat kam zum Schluss, dieses durch ein kollegiales zu ersetzen und gab der Geschäftsleitung den Auftrag, ein solches zu entwickeln. die Geschäftsleitung hat dies zwar nicht selber entschieden, Geschäftsleitungsmitglied Michael Brenner findet es aber, das zeigt seine Begeisterung deutlich, eine sehr gute Idee. „Wir haben gesehen, dass wir mit dem hierarchischen Modell an die Grenzen kommen“, sagt er. In der Geschäftsleitung hätten sie sich Gedanken gemacht, was für sie die wichtigsten Gründe für ein neues Modell seien. „Nur wenn wir das „Warum“ kennen, können wir auch das „Was“ und das „Wie“ beantworten, ist Brenner überzeugt.

Drei Hauptgründe hätten sich herauskristallisiert: Erstens hätten sie nach der Lektüre des Buchs „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux (siehe dazu den Artikel „Neue Führungsmodelle braucht unsere Arbeitswelt“ im Apunto 2/2018) gesehen, dass es solche Modelle schon gebe und dass sie funktionierten. Zweitens könne man damit flexibler, agiler und schneller werden und sich besser auf die Kunden ausrichten. Und drittens wollten es die Mitarbeitenden. Offensichtlich erachtet Weleda ein neues, modernes Führungssystem als notwendig, um fit für die Zukunft zu bleiben. Dies bestätigt Michael Brenner. Weleda habe die Naturkosmetik zwar praktisch erfunden, stehe aber besonders in den letzten Jahren in einem verschärften Wettbewerb.

Orientierung an fünf Prinzipien

„Wie unser zukünftiges Führungsmodell aussehen wird, wissen wir noch gar nicht“, sagt Andrea Kurz, die Leiterin Human Resources. „Wir wissen aber, dass wir uns auf den Weg in Richtung kollegiale Führung gemacht haben.“ Andrea Kurz nennt es lieber eine „neue Form der Zusammenarbeit“, denn es habe nicht nur mit Führungskräften zu tun. „Wir bewegen uns in Richtung kollegiale Selbstorganisation, Verantwortungsübernahme von vielen“, erklärt sie.

„Wir orientieren uns in Bezug auf Führung an fünf Prinzipien, wobei der Mensch und der Seinszweck der Firma im Vordergrund stehen“, erläutert Michael Brenner den Orientierungsrahmen. Diese Prinzipien lauten: am Sinn orientiert, verteilte Autorität und Macht, entwicklungsorientiertes Lernen, selbstbestimmte Zusammenarbeit und Transparenz.

Weleda setzt kein bestehendes Modell aus einem Lehrbuch um, sondern entwickelt ein eigenes Modell. Dabei stützt sich die Geschäftsleitung u.a. auf das erwähnte Buch von Laloux, aber auch auf das Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ von Bernd Oesterreich. Weleda sei kein antroposophisches Unternehmen, aber ein „antroposophisch inspiriertes“, sagt Michael Brenner. Sie hätten natürlich das Organisationsmodell abgeglichen mit dem Blick der Antroposophie auf den sozialen Organismus und den Menschen. „Auch da hat sich gezeigt, dass es stimmig ist“, so Brenner.

Umsetzung in „Experimenten“

Das neue Führungsmodell wird bei Weleda nicht mit einem präzisen Zeitplan eingeführt. „Wir begannen im ersten Quartal 2018 mit fünf sogenannten Experimenten“, erklärt Andrea Kurz. „Wir testen dort, wo wir sowieso aktuelle Business- oder Zusammenarbeitsthemen hatten. Wir schauen, wie das zu uns passt, aber auch, was allenfalls nicht klappt. Aus den Experimenten heraus entwickeln sich Dinge, von denen wir sagen können, dass wir sie auch in einem grösseren Umfeld umsetzen können.“ Aus den Experimenten entstehen Prototypen, die verbindlich werden. Aus den Experimenten soll aber auch eine Bewegung entstehen. Die Koordination der Experimente erfolgt durch sieben Personen, die 20 Prozent ihrer Arbeitszeit dieser Aufgabe widmen, und sie sind begleitet durch externe Experten. Michael Brenner rechnet mit fünf bis zehn Jahren, bis alles umgesetzt ist.

Unstimmigkeiten daraus, dass die einen Abteilungen nach der alten und andere nach der neuen Methode geführt werden, hat HR-Leiterin Kurz nicht festgestellt. Hingegen ein grosses Interesse der Mitarbeitenden, an einem Experiment teilzunehmen.

Die Weleda-Geschäftsleitung steckt selber in einem Experiment drin. Michael Brenner erklärt es so: „Alle grösseren Prozessänderungen oder Infrastrukturprojekte kleiner zwei Millionen Franken Investitionsvolumen entscheidet nicht mehr die Geschäftsleitung, sondern ein eigenes Board. In diesem Board arbeiten wir agil sowie im Konsent (wie im Konsent Entscheide getroffen werden, erfahren Sie im Kasten). Wir starteten vor drei, vier Monaten, bereits sind ganz viele gute Projekte entstanden, die teilweise bereits umgesetzt werden.“

Neue Aufgaben für die Chefs

Sind es in klassischen Führungsmodellen Chefs, welche Entscheide fällen – oft einsam –, so sind es in kollegialen Modellen in ihren Verantwortungsbereichen die Mitarbeitenden selber. Das findet Michael Brenner gut so: „Es ist überhaupt nicht so, dass es der Chef immer am besten weiss und kann“, stellt er fest. Weil es eben nicht mehr der Chef ist, der die Orientierung gibt, die Macht hat, vorgibt, was zu lernen ist, über die Zusammenarbeit bestimmt und die Hoheit über die Information hat, orientieren sich die Weleda-Angestellten an den oben erläuterten fünf Prinzipien.

Die Chefs werden deshalb nicht abgeschafft, gibt Michael Brenner Entwarnung. Sie bekommen aber neue Rollen. Eine der grössten Herausforderungen werde sein, wie man sie darin unterstützen könne, ihre neue Rolle zu finden. „Es wird dann zum Beispiel Richtung Coaching gehen, die Führungskräfte werden die Aufgabe haben, Bereichs- und Abteilungsstrategien aufzuzeigen und voranzutreiben und sie werden die Kontaktperson einer Gruppe gegen aussen sein“, erklärt Brenner seine Vorstellung. Die Führungsaufgaben sollen auch flexibler verteilt werden.

Agiler und fokussierter

Bei der Frage, ob sich die Transformation zu einem kollegialen Führungsmodell schon positiv auf die Leistung des Unternehmens ausgewirkt habe, muss Finanzchef Brenner lachen. „Im Vordergrund steht für mich nicht eine bessere finanzielle Performance“, sagt er. „Vielmehr wollen wir eine höhere Agilität und eine bessere Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse hinbekommen.“ Er sieht klare Anzeichen, dass das Unternehmen auf gutem Weg ist: „Ich stelle fest, dass wir einen besseren Fokus auf die Ziele haben, drei bis fünf Mal schneller bei Projektentscheiden sind und eine höhere Verbindlichkeit haben.“

Andrea Kurz kann dem nur beistimmen. Sie spüre bei den Experimenten eine unglaubliche Energie, sagt sie. „Bisher machten wir nur positive Erfahrungen und mir ist niemand bekannt, der aussteigen will oder es anders machen möchte“, freut sie sich. Sie bleibt aber auch realistisch: „Wir werden einen langen Atem brauchen. Enttäuschungen und schwierige Situationen werden kommen. Einen Change-Prozess ohne Widerstände gibt es nicht.“

Beispiel sollte Schule machen

Das kollegiale Führungsmodell passt perfekt zu einem Unternehmen wie Weleda. „Das Modell funktioniert sehr gut, wenn man Unternehmenswerte hat die über die Profitmaximierung hinaus gehen und die Menschen diese Werte suchen“, glaubt Michael Brenner. Das sei entscheidend. Er ist auch überzeugt, dass es im Arbeitgebermarkt einen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Einem Betrieb, der sich stark an Werten orientiert, fällt es wohl leichter als einem anderen, ein kollegiales Führungsmodell einzuführen. Da Werte jedoch in allen Organisationen eine grosse Rolle spielen sollten, spricht jedoch nichts dagegen, ein solches Modell, oder Teile davon, auch in Unternehmen einzuführen, die weniger idealistisch unterwegs sind als Weleda. Dass es zum Beispiel auch in der Maschinenindustrie funktionieren kann, hat Frederic Laloux aufgezeigt.

Der Schreibende hat sich in Arlesheim überzeugen lassen, dass Weleda nicht nur mit Pflanzen sorgsam umgeht, sondern auch mit den Mitarbeitenden. Er wird die Weleda-Produkte dafür noch mehr schätzen.

Hansjörg Schmid

 

Brenner Kurz Weleda

Michael Brenner und Andrea Kurz, Geschäftsleitungsmitglieder Weleda

 

Mittwoch, 21. Nov 2018

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Konsent statt Konsens

Drei Arten der Entscheidung sind allgemein bekannt:

  1. Autoritäre Entscheidung: Der Chef sagt, was gemacht wird. Der Nachteil: Es ist nicht immer die beste Entscheidung.
  2. Demokratische Entscheidung: Die Mehrheit entscheidet, was gemacht wird. Nachteil: Wichtige Aspekte der Minderheit werden im Entscheid nicht berücksichtigt.
  3. Konsens: Der kleinste gemeinsame Nenner bestimmt, was gemacht wird. Nachteil: Auch aus dem Konsens entstehen ewige Diskussionen und im Endeffekt nicht die besten Lösungen.

Die Entscheidung im Konsent ist noch wenig bekannt und wird selten praktiziert. Sie funktioniert folgendermassen: Ein Mitarbeiter möchte in seinem Verantwortungsbereich, aus seiner Rolle heraus, einen Entscheid. Zuerst muss er sich überlegen, wer davon betroffen ist. Diese Personen und gegebenenfalls Experten zum Thema werden eingeladen. Der Entscheid wird vorgestellt. Jeder kann Fragen stellen und seine Meinung kundtun. Der Entscheidsteller muss sich dann überlegen, ob er beim Entscheid bleiben will oder nicht. Falls ja, muss jeder der Mitbetroffenen sagen, ob er dazu einen begründeten Einwand hat oder nicht. Am Entscheid rütteln kann er nicht. Wer einen begründeten Einwand hat, muss diesen vorbringen, muss aber mithelfen, diesen in den Entscheid zu integrieren.

Im Unterschied zum Konsens unterstützt man im Konsent bewusst auch Entscheide, die man zwar nicht bevorzugt, aber mit denen man leben kann. Da im Konsent jedermann in seinem Verantwortungsbereich seine Entscheide selber fällt, ergibt sich eine ganz andere Sicht auf die Verantwortung. Für einen Konsent-Entscheid ist man selbst verantwortlich. Darum geht man mit Entscheiden viel sorgfältiger, bewusster und auch unternehmerischer um.